成功案例

湖南中医附一全成本核算及管理实践

发布日期:2012-05-07

 

随着医疗卫生体制和财政财务管理体制改革的日益深化,医疗机构的运营环境发生了很大变化,经济活动更加复杂,迫切需要进一步健全医院和基层医疗卫生机构的财务、会计和审计监督制度,完善财务会计管理机制,满足各方面管理监督的需要。

在新医改的大前提之下,湖南中医药大学第一附属医院与重庆金算盘有限公司携手,利用“医院经营管理信息平台系统。该系统包括战略设计、预算管理、财务成本核算、物资管理、资产管理、绩效考核奖金核算和经营分析等七大子系统,属于医院完整信息系统的后台系统部分,与前台HIS系统紧密集成,避免信息孤岛。

湖南中医药大学第一附属医院创建于1963年,是“七五”期间全国七所重点建设的中医院之一,也是湖南省首家三级甲等中医院、湖南省中医及中西医结合医、教、研中心和龙头,是一所中医特色突出、综合功能完善、名老中医荟萃,临床疗效显著、研究创新能力强、管理规范的现代中医医院,综合实力已达到国内省级中医院的先进水平,200812月成功入选国家中医临床研究基地建设单位。

系统实施前医院状况及存在的主要问题

1、财务、业务、经管、资产、物资各自为政。医院在数字化医院的建设上,在系统整合上,难以做到系统性全面性规划,存在相互独立的信息孤岛。在核算口径、核算方法、核算结果上,存在一定的差异,形成“数出多门”;在信息化模式上,存在一定的信息孤岛,数据不能共享;在操作方式上,存在重复劳动,数据差异等现象。形成一定程度的账实不符、账账不符。

2、核算单元的划分标准与编码规则上,没有统一的规范,其编码与名称上也并不完全相同。同一科室存在几个名称,固定资产和物资分类非常不规范,编码象流水号式的,没有层级。由于编码及名称的不统一,医院的数据在全院的核算及管理中,难以进行简捷的数据收集与提炼,也出现手工重复处理,影响了数据的准确性和及时性。

3、经管、财务各自独立,没有合并,各自成本支出存在较大差异。成本核算不全不准,不能真实反映各科室收支盈亏情况。

4、固定资产管理混乱,购买和报废的账务处理不及时,资产财务账和实物账总是对不上,财务没办法监控全院固定资产增减变化。

项目过程

20106月医院与金算盘第一次接触,双方就新医改中的财务部分的变动,医院经营管理中遇到的成本不清,资产流失严重等问题做过多次沟通,院方对我们的系统高度任何,同年7月就去总部参观考察。

考察后,金算盘多次派专家到中医附一,进行产品演示,纵向咨询,提交可行性报告等。12月正式签订合同。20111月正式派驻实施工程师进行项目实施。

实施准备

1、成立医院财务成本管理领导小组,全面负责对全院财务成本管理工作和相关核算工作的组织、领导、协调和落实。由院长担任领导小组组长,财务科长任副组长,负责牵头组织实施,信息科及主要业务科室负责人担任小组成员,配合项目进行实施。

2、财务科配备专职的成本核算人员负责具体的成本核算工作,根据归口管理的原则,对成本费用项目按照业务管理的范围,进行分级分工,落实到科室和相关责任人。

3、结合医院的实际情况,合理系统划分并确定成本核算对象及成本核算单元。此次成本核算的对象为医院成本及科室成本。根据成本单元业务和管理属性的不同,进行分类,以便完成整个医院的全成本分摊工作。

4、制定共同实现收入的分配方案。建立和完善医院的经营收入核算制度。定期由HIS系统提供文本文档,针对不同的收入项目,确定相应的科室收入分配方案,进行收入分配。

5、规范原始记录和单据传递流程。对象包括所有和医疗成本相关的项目,内容包括:原始记录格式、数量、金额;传递部门、流程、处理程序及期限。

6、进行清产核资,全面清查,健全帐卡,包括:资产清查、产权登记、价值确认、资产核实。对全院各科室房屋面积重新核实

7、完善物资设备管理制度,包括:计量、计价、验收入库、领退、转移、报废、清查和盘点制度。

8、制定材料消耗定额,费用定额,为后期成本预算的实施作好准备。

9、建立并完善内部服务结算制度,如水电动力、消毒、绿化、院感、电话费、物资材料、往来、服务等。每月末,由归口管理部门根据受益单位的服务量、人数、面积、资产、收入等分配标准计算成本金额,采用统一的电子表格文档的方式,提供财务科统一进行成本核算。

10、会计核算和成本核算都坚持权责发生制当期成本和费用   在当期核算

11、配置较好的服务器及其他相关设备。

实施效果

 

1、对医院:增收节支,全面提升医院管理水平,提高医院核心竞争力。

1)实现财务成本一体化核算,保证数据一致性,避免两套账和多方重复对账。

2)使医院战略更加明晰和可执行,预算和绩效考核更加科学和合理,使医院战略目标和运营结果统一,形成可操作的绩效管理体系;

3)通过精细成本核算,树立全员成本意识,提高医院职工的劳动效率,进而提升整个医院的服务质量和社会效益;

4)通过可控化的材料物资监管,实现多级库房管理,对高值耗材的匹配跟踪和低值材料的定额控制,能有效降低了材料、办公、维修、管理等医院日常运行成本,提供优质服务,从而提高患者满意度;

5)通过全成本核算,优化了医院资源配置,避免科室争人员、争设备、争地盘的“三争”现象,提高资产利用效果;

6)通过实现资产物资条码管理,提高资产物资管理效率和准确度,提高资产物资盘点速度。

7)建立对固定资产的全生命周期管理和全过程跟踪,实现资产的动态自动核对,对医疗设备进行单件核算和考核,实现按单件的成本效益分析、单件使用效率分析。

8)辅助医院建立成本、预算、绩效、物资等内控制度,使医院管理制度更趋全面规范;

9)通过医院经营管理信息平台的实施,为医院建立经营管理后台系统,并与医院前台业务系统紧密集成,避免信息孤岛,真正实现数字化医院的科学管理。

2、对科室:辅助科室领导精细化管理

1)真实反映科室经营状况和过程,为科室算一笔明白账;

2)辅助科室寻找提高收入的途径,分析项目盈利状况;

3)帮助科室进行成本控制,寻找到控制成本的关键点;

4)辅助科室在增加收入和控制成本之间寻找平衡点,促进科室良性发展;

5)通过建立原始信息台账等手段,规范科室管理。

3、实施成本核算的体会

1)使医院业务管理流程趋于规范

2)管理者可以掌握医院总况

3)了解所有科室的成本状况

4)实现了成本核算数据与财务会计数据信息的一致性

结语

院经营管理是医院管理的重要内容,抓好经营管理和抓好医疗质量、技术建设、医院文化同样重要,并且空间巨大、效果显著,而医院经营管理信息化则是抓好经营管理的重要手段。

医院经营管理信息化建设不是简单的将现在的手工方式电算化,要达到最佳的应用效果,需要将先进的管理理念、管理软件和医院自身情况有机结合,使其真正形成“管理创新提出信息需求,信息需求拉动信息建设,信息建设促进医院发展”的良性循环。

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